对于所有创业者来说，想打造一支能够依靠的创业团队绝非易事，能否选对人直接关系到公司的生死存亡。在组建团队的过程中，招人、裁人、留人都是创业者不可回避的话题。创业公司如何才能招到并留住优秀的人才？怎样裁掉不合适的员工？团队内部的矛盾如何解决？在健一会近期举办的一场创答会上，具有多年HR经验的Lisa Yang老师就这些问题给出了她的答案。透过现象看本质，创业团队才能发现自己的问题。

本篇实录系根据Lisa Yang在健一会创答会上与创业者的对话答疑整理而成，现标题为健一君所加。

■ Lisa Yang

真格基金人力资源顾问、朝阳海外学人中心凤凰学院特聘讲师、插座学院特聘讲师、喜马拉雅特聘分享嘉宾、尚德机构特聘讲师、“尚真学院”联合创立者。《创业，请从会用人开始》一书作者，拥有15年以上人力资源管理经验，同时具备对互联网产品的理解力、战略眼光和强执行力。对创业公司在不同阶段所面临的人力资源方面的挑战和影响有着深刻的见解和实战经验。曾创业4年，担任过腾讯旗下团购电商高朋网的全国人力资源副总裁，后作为第一号创始成员深度参与了社交产品团队从零到完成B轮融资的全过程。于2015年加入真格基金负责投后HR服务体系搭建，服务于400余家被投企业，为早期阶段的团队搭建快速成长通道。2016年7月创办了旨在为初创团队一站式解决用人问题的“ZhenHR真聘”项目，并获得了真格基金的投资。

创业者A：我们是一家创业公司，经常会被求职者“放鸽子”，有的人通过面试后却又不来了，还有的人工作一两天后就离职了，造成这种情况的原因是什么？有没有解决办法？

Lisa Yang：这种问题在创业公司很常见，原因和解决方法都是多样的，创业团队在招聘时需要注意几个问题。

第一，招聘前期不要过分夸大公司的实力，不能包装过度。

现在很多创业团队在对外宣传上呈现两极化特征：有些团队表现的一穷二白，无产品、无品牌、无资金，招聘时就在各大人才市场、招聘网站上“海淘”，这样的公司被“放鸽子”的概率非常大。还有一些团队过度包装自己，将公司的行业前景和可塑性描绘的非常好，同时拔高团队水平，夸大创始人背景，甚至会营造出公司已经超越早期阶段的感觉，这时求职者会觉得这家公司极具吸引力，积极面试。但是到后期，当他发现公司的硬实力和宣传不匹配时，心里就会动摇。

很多创始人都会夸大公司的条件。我见过一些创业团队，对外宣传公司的地理位置特别好，但实际上是在居民区里，求职者来面试的时候就会感觉受到了欺骗，还没走到公司门口就离开了。即使求职者能够接受，当他发现公司的实景、规模和预期的目标有很大差距的话，接下来的面试过程就会变得很勉强，他会利用面试机会试探公司的真实情况，评估自己的心理落差。面对这种情况，创业团队需要尽量把原来宣传的东西做一个分解，陈述短期内可以为求职者兑现的东西，包括公司现状和预期目标、双方的利益共同点、公司的几个快速成长点。在大部分情况下，职业经理人或者具备一定分析能力的人在听完你的陈述之后，会对你产生一种信任，选择相信你。

我也组建过创业团队，当时公司所在的写字楼很大，想要找到我们的办公室很不容易，所以我会和求职者在面试前做详细的沟通，甚至会亲自下楼迎接求职者。在一同上楼的过程中，我会给他做很多心理铺垫：描述公司的现状和前景，比如现在的工作环境怎么样，公司为大家提供了哪些办公设备，公司有没有零食柜、活动区，公司在下一个阶段准备搬到什么样的工作环境中等等，这些都可以弱化他的心理落差。

第二，公司的面试官一定要专业。

创业公司在面试之前，创始人需要考虑几个问题。

1. 公司的面试官是谁？有些公司不注重初试，让行政专员或者某个小主管去面试，他们无法解决公司的宣传信息与实际情况之间的差异问题。还有一些公司用“下级”面试“上级”，让一个业务专员去面试经理，跟求职者谈战略、谈理想、谈价值，这会造成求职者极大的心理落差，一旦知道面试官只是业务专员，有些求职者甚至会直接放弃面试机会，因为他们两个人不可能就公司战略问题进行对话。

    

2.如果团队内部没有合适的面试官，而团队条件又不允许配备专业HR，创始人就需要转换思路，尽可能的让公司面试官变现的更专业。首先，面试官需要对公司有足够多的了解。其次，面试官需要有良好的口头表达能力和较高的情商，保证与求职者沟通顺畅，也能够帮助求职者从一个比较生疏的环境向一个比较熟悉的环境过渡。第三，如果面对技术岗位或销售岗位的招聘，面试官专业能力不够，可以考虑在初试采用考题形式，首先筛选出一批技术或业务能力过关的人，随后在可以让团队的高层或相关部门负责人进行复试，如果发现复试候选人在气质上和公司或者产品有一定吻合度，基本就可以招录他。

技术型公司或者公司的技术部门在招人时，必须要确保招到的人有真才实学，能够真正发挥价值。公司的HR可能不懂技术，这时就需要公司的技术合伙人或是技术部门的负责人协助把关，让他们在专业基础上发挥一些沟通能力。同时还要给新员工制定工作目标和考核体系。招聘成功之后，HR和具体部门的负责人可以使用一些工具，利用可视化工作流，把新员工的工作安排好。

3.组建十几人或者几十人小型团队或早期团队，CEO应该尽可能亲自面试，亲自描述公司的战略方向。在这种情况下，求职者会觉得受到了重视，相信公司能够带给自己一些实在的东西，从而愿意入职。CEO也可以借此机会与求职者深入沟通，挑选在能力和性格上与自己有差异、能够互补的人才。

4.要让新人在入职的第一天体验到相对规范的人力管理过程。签署合同、培训、配备工位和办公用品，为新人设置一个简单的欢迎仪式，或者在员工微信群里介绍他，这些都是必不可少的。整个流程结束之后还要留给新人真正的业务培训时间。这些规范的人力管理过程能够弥补求职者的心理落差，首先他会觉得这不是一个充斥着散兵游勇的团队，有人在管理他；其次，向团队介绍他实际上是证明团队重视他，尤其是对于“90后”员工来说，这样的过程或者仪式能够让他们获得满足感。

5.面试官或HR应当给予新员工一定的关怀。因为进入到一个新的工作环境后，新员工很容易变得敏感，HR的关怀能够帮助他们完成一个趋向稳定的过渡，基本上一周之后新员工就会进入正常的工作轨道。

6.创始人或者HR应该在新员工入职的第一个月持续的观察他，把新员工当作种子选手来培养。一方面可以让新员工觉得受到关注，另一方面也可以借助新人视角观察整个团队，发现被大家忽视的问题。可以让新员工在尚未被团队同化之前，就公司的问题提出建议。这对新人来说是一个展现能力、提升能力的机会，如果他表示有能力、有信心解决这些问题，创始人或者HR就应当多维度的帮助他共同解决，如果他提出的方法行不通，创始人要及时告诉他、引导他。尤其是对于现在的“90后”来说，与其“被驯化”，不如“被引导”，在公司能够接受的程度内，老板可以让他们去尝试解决问题，哪怕真的失败了、做错了也没关系，这对团队具有激励作用。

第三，招聘过程尽量设计成一站式的，不要留给求职者回家思考的时间。

早期创业团队规模和知名度都比较小，如果留给求职者思考时间，他在和家人朋友交流之后很可能会得到 “不要去”的建议。如果采取一站式招聘，让求职者当场签署入职协议，虽然不能完全避免求职者反悔的可能，但大部分人都会选择遵守契约精神。

如果选择在年底招人，很可能会遇到“暂时同意，年后入职”的情况，因为再过一两个月他就能够拿到前公司的年终奖。但是夜长梦多，这一两个月的时间里他有可能会拿到其它公司的offer。为了防止出现这种情况，你要做他的“女朋友”，时不时的联系一下他，跟他交流一下你们公司的新发展，介绍一些团队的内部情况，强调你对他的承诺，用这些行动去感化他，从而避免“被放鸽子”的情况。

创业者B：我的公司是从工作室转型而来的，我和员工之间的关系更像是家长和家庭成员之间的关系。他们的执行能力尚可，但业务能力都不强，公司迟迟做不出好产品，我又不想把大家都裁掉，很纠结。

Lisa Yang：首先要明白，你不是他们的家长。在家里，不管孩子有什么问题，家长都要管到底。但公司不同，公司面临适者生存的法则。你是要让团队生存下去的创始人，你对团队负责，不对个人负责。

现在团队事业发展受阻，留住他们不一定就是负责任。如果长期雇佣不合适的人，不仅会耽误公司的生存周期，也会耽误员工的职业生涯。你可能觉得多开一份工资没什么，但是他没有创造出有价值的产品，没能留住客户，浪费了团队的成长机会，留住他并没有意义。如果实在不想辞退，你可以尝试提升他们的技术能力，公司出钱给员工们做培训，或者发掘适合他们的工作，这对早期团队来说还是比较合适的。

公司在发展的不同阶段，对人才的要求是不一样的，要在不同阶段找能够产生不同价值的人。创业公司起步的时候可以招执行力强的人，业务有所发展了之后可以招业务能力好的人。所以创始人需要思考公司现在发展到了什么阶段，收支情况如何，人员结构是否需要调整，应该调整哪些人。如果请一个有用的人来可以产生更大利益，那就要当机立断，让没有产生价值的员工离开，可以适当给予他们一些补偿，不要把时间浪费在纠结的心态上。

创始人在创业过程中一定要让团队成员知道，没有产出就没有结果，大家需要承担没有结果的代价。创始人要对所有人负责，如果不能让能力低的员工离开，慢慢地大家都会变的同质化。同一个业务部门或同一个团队里，如果能力高的人发现其他同事能力都不高，他就会质疑团队的水平，工作心态就会发生变化。

如果要解雇所有成员或者整个部门，那就一次性地让他们全部离开。隔一段时间辞退一个，没有意义，你让其中一个走，其他人马上就知道了。

辞退员工之前要确定好补偿标准，真正谈辞退的时候不要谈钱，先谈问题，即他给公司带来的价值和影响。很多人意识到自己的问题之后就不会和你谈钱，他知道自己做的不好。会有个别人无法认识到自己的问题，他可能会和你谈《劳动法》里的相关条款，如果你提前制定好补偿标准，心里就会有一个底。

辞退多名员工时，不要和他们一块谈，而要一个一个谈，因为他们的问题不一样，创始人面对不同的员工要有不同的话术。合约即将到期的，直接发一个通知，公司不再续约。还没有到期的，看看是否有违纪行为或者工作失误，如果有，就告诉他公司不允许出现这样的问题。有些执行力尚可的员工，创始人可以让他们从全职转为兼职，将来大家还可以保持一个良好的合作关系。面对能力不足的员工，可以说的委婉一些，帮忙推荐给其它公司，从而减少大家的麻烦。

公司在劳动合同、规章制度、考核机制等方面要尽量保护自己，一旦未来出现问题，尽可能在前期补救。辞退员工的过程，第一讲人情，第二讲法理。